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信息化项目管理体会

发布者: 漫步西安 | 发布时间: 2017-8-7 13:00| 查看数: 251| 评论数: 0|帖子模式

问题1:目前的信息化项目管理已向正规化发展,目前比较欠缺的是项目管理的深入。目前核心项目都是由各自项目经理按照自己的经验,与不同的乙方配合,每个乙方的模式不同。信息化在为业务单位建立标准化和流程化,而自己身的标准化和流程化更需要提升。
应对策略:结合资深项目经理的经验,大家把优秀实践共享出来,吸收专业的项目管理,形成信息技术部标准化的项目管理规范。项目经理用到的计划模板,调研模板等全部统一化,标准化。这样的好处,就是未来各种项目经理实践的优秀点,可以汇总到一起,取精华,大家共享吸收,在用于项目。建立的知识也便于未来的新人成长,而不是现在一样,没文档、没资料,无法学习。
问题2:目前我们项目大部分交付物都提交了,可都是为了应对管理。项目好建设,当时有乙方,而信息化项目最难的地方是运维,因为1-2个技术人员要把业务需求在系统落地,是比需求更详细的设计和严密的逻辑才能保证程序的业务严谨性。针对交付的文档后面能不能帮助运维,能不能技术人员进行参考做好技术运维。
应对策略:
对各阶段文档格式的标准化,和未来组织变成职能与项目制结合下的模式下,专业化分工后,整体信息化就是一个项目组的模式,每个项目的文档都,首先让各项目内部自己评审,通过专业化的虚拟团队进行评审后整合大方向,项目才进去下个阶段。
问题3:项目例会上讲项目的问题和难点,项目组很多成员跟此问题不相关,大家为一些问题争论占用大量时间。尤其一些大的项目,一次来30多号人,很多人跟着听,一个下午啥都别想弄。
应对策略:规划每个项目的周例会,项目例会就是通报进度和风险,不应该有大难问题讨论。问题应在周例会前就组织人员解决,如果不能解决,按项目管理风险上升管控,一级一级上升,从项目经理-项目总监-集团领导。
问题4:项目周例会现状,目前接触的几个项目,周例会有不合理性,有的是任务计划在例会前添加,会上给组员通知,就会人对周期合理性,事情如何做当场有异议。
应对策略:项目经理可以在周5早上编写下周计划,填写任务和风险点,发送给项目组成员,周一后,大家对新的问题进行初步了解,初步给出完成时间。
问题5:目前过于强调项目经理的业务精通,有要求项目经理协调能力强,还要懂技术。目前信息化项目是单项目经理制,项目经理偏业务居多,侧重不同,对某方面就会产生缺失,可能造成业务强势,考虑技术运维少,在项目组就1-2个信息化人员,后期接不起系统改造和开发,只能长期依靠乙方。
应对策略:在一个项目中业务和IT同等重要,解决方案是有业务线+IT线来共同承担。目前行业普遍项目统一设立业务经理、技术经理。业务由业务经理带领业务专家来分析并形成需求文档,技术经理带领技术团队和乙方做需求分析和方案设计。弱化将业务精通的人做项目经理或者项目协调人,主要是人精力有限,第一手知识不能全掌握在一个人手里。业务部门出业务经理,推动业务部门,信息化部出技术经理。技术经理协调进行专业化分工后的IT团队。培养业务专家和技术专家,各执其责。拿下系统未来的二次开发和运维。

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