如何衡量PDM系统实施成与败

发布者: 智能制造2025 | 发布时间: 2019-1-22 15:30| 查看数: 174| 评论数: 0|帖子模式

  关于PDM实施成败率的讨论在IT界一直比较热,相信随着实施PDM系统的客户数量增多之后,类似观点的讨论也会多起来。虽然PDM在近十年的发展应用为企业带来了很大的效益,但也不可否认吃过苦头的企业也不少。

  笔者作为一名PDM\PLM领域的从业人员,有幸在过去的十三年里,一直从事CAD\CAPP\PDM\PLM软件系统、解决方案的开发、实施和研究工作,接触到了大量的PDM实施案例,而且负责实施过的PDM项目近二十家。为此,希望能通过本文进行一次PDM实施成败方面的思考,与同行、企业一起探讨如何更好地组织好PDM项目的实施工作。

  1.PDM实施成败的衡量

  从通常的项目管理情况来看,衡量PDM项目成功与否可以通过以下几个方面来看:

  衡量PDM项目成功与否

  项目是否超期、预算是否超支;

  项目是否中途终止,终止的原因是否为不可抗拒的原因;

  项目在完成之后,是否能继续深入下去,是否能得到大家认可;

  项目是否能够有后期项目,持续地帮助企业解决问题;

  然而,最简单的项目是否实施成功的评判方法,是看项目是否验收、在验收后是否继续使用、是否在继续使用过程中产生新的需求及进行后续项目的服务、是否能延续项目甲乙方长期的合作等,如果都不能达到此效果,则认为再成功的实施项目都需要打个折扣。

  对于PDM的实施来说,可定位为产品数据管理,也可定位为研发体系建设,更可定位为企业技术信息化支撑平台,因此不同的定位,将导致实施前后的不同结果。因此,要评价一个PDM项目的成败,要看其实施之后的发展过程,只要实施PDM系统能持续给企业带来价值,能帮助企业在持续管理改进过程中不断认清问题、解决问题、获得效益,都能算是不失败的。

  反之,认为成功的PDM项目,在该PDM产品退出历史舞台之后,给企业后续的升级、更新工作带来巨大阻力,让企业不能体验新技术带来的效益的话,都注定是失败的。

  在德鲁克《管理的实践》一书中,有一个例子,其大致意思是说最好的医生不是开好药方最多的医生,而是在开药方过程中最能及时知错、改错、不断提高的医生。以此套用到评价PDM项目的成败是比较恰当的,如果能坚持把PDM实施过程所遇到的问题,及时给以解决,在解决方案、产品质量、实施服务、承诺兑现、互惠互利等方面进行项目多方的互动,让PDM软件系统的使用人员得益、让企业得益,那么失败的PDM项目是能够大大减少的。

  最让笔者体会最深的是两个项目,项目一是一家大型的装备制造型国营企业,单个产品的产品结构有5万多条明细,需要全面地管理产品数据、设计过程和工程变更,要达到直接打印PDM系统所管图纸进行生产的要求,虽然该项目从原定的1年实施周期,到最后两年实施周期,而且所经历的PDM软件版本也从2.0一直开发到3.5,但是,能保证在不到3个月时间内实现一次上线成功,并到2006年已经稳定地运行了2年多时间。如果按照项目是否超期来看,此项目应该不算是成功的,但如果按照此项目给企业带来的价值来看则不算是失败的。

  项目二是一家民营企业在2000年实施上线了PDM系统,一直稳定地使用了5年多,即使是2004年由于全面引进三维设计系统及新的PLM系统,也放弃不了原PDM系统,并实现了新旧PDM\PLM 系统之间的紧密集成。然后到了2006年,先从局部入手进行升级,切换到了新的PDM系统,再到2007年进行全面升级,并基于新的PDM平台又增加新的需求。即使是先后几次的升级、更新实施不同PDM产品,也对企业整体信息化建设没有影响,反而使得企业的PDM建设效益显著、信心倍增。因此说第一次PDM虽然几年后被更新了,但从给企业带来的价值和效益情况上看,绝对是一个非常成功的PDM项目。

  2.成功实施PDM系统的关键

  我们评价PDM项目实施成功与否,其本意是寻找其中实施奥妙,找出可供参考的因素,避免在新的PDM项目中出现偏差。记得一家实施终止过两个PDM系统的企业老总,在第三次启动新的PDM系统实施时,说过的一段话:“你们软件厂家的咨询顾问是PDM的专业人员,我们是小学生,你们在明处,我们在暗处,很希望你们能够带着我们完成好整个PDM系统的实施,毫不保留地把你们的知识、经验传授给我们,帮我们成功地完成此次PDM实施工作”。

  新PDM系统实施团队,只用了不到3个月时间就完成了之前两次PDM实施工作各一年多都未能完成的工作,使得企业满意、设计人员自愿地使用起整个PDM系统。

  由此可见,PDM系统能否实施成功,与那个企业、那个软件都没有直接的关系,任何一个PDM产品都有成功的案例也有失败的案例,再难实施成功PDM的企业也可以轻松地实现PDM实施的成功。从中不难看出,PDM实施作为一个项目,需要按照项目不可复现的特点,严谨地看待各种问题,负责任地承担问题,积极地解决问题,因此,要保证PDM实施成功,既要选择好产品、选择好服务商,按照项目管理的机制来进行管理,在最困难的时候要坚持,又要积极地促进事情朝着好的方面发展,要实现经济效益和社会效益的双赢。

  根据笔者多年实施PDM成功的经验,以及对项目管理、目标及绩效管理的理解。

  要实现好PDM系统的成功,需要做到:

  三个明白:明白消费、明白实施、明白见效。

  三个坚持:坚持沟通、坚持解决问题、坚持相互信任;

  三个发展:发展需求、发展思路、发展产品。

  明白消费是要求企业要注重自己想要什么,目标是什么、共识是什么,不图花便宜价格买个大范围,而注重花合适的投资见到实效。因此,要找明白的供应商在规范的引导、项目建议等的指引下,细化企业自身的需求、基础和想法,明确好阶段和步骤,关注自身业务流程运营及优化过程中的需要,从而形成一个清晰的项目工作范围说明书。按照项目管理意思,就是要识别定义好项目的目标、范围、步骤、关键环节,并在多方达成一致共识。

  明白实施是要求在整个实施过程中,要有完整的项目计划,规约项目实施的阶段、里程碑、步骤、节奏、负责人,并在计划确定之后,每周进行计划地推进,检查计划执行情况、分析执行偏差原因、进行执行绩效改进措施分析,并形成文字,提交给双方企业领导者。由于项目计划执行水平的高低会影响到此部分的执行效果,因此实施咨询顾问、项目经理的能力和阅历就显得非常重要。

  明白见效是指不图大、不图全,有些需求考虑不清楚、实施条件不成熟,哪怕在合同上约定了,也要进行适当地协商、调整,并在实施过程中,分清责任,避免由于某一方条件不成熟而使得项目周期变长、回款困难、信任下降、服务脱节等,反而可以采用调整实施阶段、约定实施范围,保证双方工作结果的达成和收益,逐步推进。

  坚持沟通就是要在实施工作范围、实施过程中,主动听取使用人员、实施人员的意见,采取正式‘圆桌会议’的方式,进行开诚布公地沟通,记录问题、解决问题,使大家都有参与感、有实施成功之后自己出了力的成绩感。尤其要注意,私下沟通不能等同于正式沟通,要做到沟通形式多样化,对正式沟通要做到定期、文字记录、推进解决。

  坚持解决问题就是要把解决问题作为首要工作,软件方要积极地进行现场服务、软件二次开发、解决问题,企业方要积极地配合测试问题、确认问题。对于解决条件不成熟的问题,要舍得放一放。同时,把问题进行A、B、C分类,确定重要度,优先解决主要问题,让使用人员先能稳定地使用好系统。

  坚持相互信任或许是一句空话,但往往在项目实施最困难的时候最能发挥作用,当然这需要双方在实施工作过程中要相互尊重、相互帮助,共同努力把实施工作推进好,多做实事。

  发展需求是指双方要不断地发现需求、思考需求,站在企业业务流程持续改进优化角度,站在PDM产品解决方案不断成熟完善角度,站在要把PDM业务做强、做大的角度,挖掘需求,使得PDM系统的实施和建设,永远有原动力。

  发展思路是在需求出来之后,不要固守自封,要坚持思考、积极解决,形成清晰思路后要大胆地迈步,不怕失败,在实践过程中找感觉、找最佳路径。

  发展产品是指决定PDM系统实施成败的最大因素是产品,而不是别的,只是在具体项目上,会有不同的解释。试想,有几个使用计算机的人员不会完成Windows系统的基本操作。为此,软件方要不断发展产品、让产品及自身服务能适应更多企业的需要,让更多企业都能成功。

  3.导致PDM实施失败的因素

  市场竞争是激烈的,相信引入PDM系统的企业在市场中本身就身经百战,因此也很容易想拿自己被别人选的方式来选择PDM方,这个思路无可厚非,是正确的。但需要注意到以上能促进PDM成功的多个方面,做到明白消费、明白见效。

  也许导致失败的各个因素中,从影响成功的因素反过来看就能察觉出,在此就不一一列举,只是强调两点。

  一是企业管理土壤和环境是否适宜实施PDM系统。如果按照企业发展阶段的小、中、大、超大等几个步骤来看,PDM系统也可以承担起‘建立企业记忆’、‘促进企业变革’、‘建立帝国’等作用,每一个阶段要采取相应的定位,试想连基础都没打好就想实现变革、实现超一流,势必要吃更多苦头。同样,由于企业内部的政治斗争,引发PDM实施过程中的各类推进不利,也容易使PDM系统失败。

  二是要选对人,尤其是责任心和积极主动、学习上进、执着的态度,人没有完人,很多事情没有经历没关系,多经历、多悟、多学习、多总结,自然而然就能提高。PDM项目实施也是如此,从项目负责人、到实施咨询顾问、实施种子人员等的选择,都会对成功实施PDM项目有助,反之则有害。

  4.总结

  以上关于PDM实施成败方面的思考只会起到抛砖引玉的作用,并不能枚举所有情况,希望在今后实施过程中,能有更多体验,再拿出来与大家交流探讨。
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