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[教程] 企业ERP实施的问题与对策

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发表于 2013-8-26 11:16:34 |显示全部楼层
企业信息化是指企业广泛利用现代信息技术,不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平,实现企业生产过程的自动化、管理方式的网络化、决策支持的智能化和商务运营的电子化,提高企业经济效益、核心竞争力和获得持续性增长的过程。企业信息化在企业中的表现就是计算机信息管理、计算机辅助设计与制造等系统,而ERP则是这些系统的集成。ERP系统不仅仅是一套管理软件,它还包涵和容纳了现代管理理论中涌现出的很多新思想、新实践,如敏捷制造、并行工程、供应链管理、全面质量管理等,涉及到企业经营管理的方方面面。在提升企业管理水平上,ERP试图提供一种整合性的、能够一揽子解决所有问题的方法和方案。
  一、ERP的概念及其实施意义
  (一)ERP的概念
  什么是ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)?就技术层面而言,ERP是一套基于企业运营流程的,由不同的功能模块构成的软件系统。具体来讲,ERP是从企业全局出发,面向供需链管理,对经营和生产进行全面计划,解决企业供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题,实现企业资源的一体化管理。它包括了财务管理、物流管理(包括采购、库存、销售)、市场经营、产品开发、生产计划与控制、采购供应管理、客户关系管理、资金调度、人力资源管理等基本控制模块。ERP在发达国家已经获得了广泛应用,而在亚洲和拉美才刚刚起步,这些地区正在成为ERP销售的主要目标市场。中国作为经济发展迅速的发展中国家,企业成长很快,但企业中普遍存在订单处理、生产管理、财务管理、客户关系管理、渠道管理、采购管理等问题,管理水平需要在风起云涌的竞争浪潮中快速提升,ERP无疑是最为理想的利器。
  (二)ERP实施的意义
  企业运营包括了原材料采购、生产制造、质量控制、库存控制、销售、财务、人力资源等管理环节,ERP旨在提供“一站式”的、集成化的、企业信息化的解决方案,致力于“在最佳的时间和地点获得资源的最大增值和企业最大效益”,实践表明,ERP的成功实施可降低库存20%~35%,平均提高生产线生产率5%~10%、装配线生产率25%~40%,减少加班50%~90%,降低采购成本5%、制造成本12%,按时交货率达到90%~97%。脚中国企业已经尝到了实施ERP的甜头,如波司登公司成功应用ERP网络分销系统之后,对渠道的库存情况了如指掌,市场反应速度得以快速提升,彻底消除了盲目生产,新品库存下降50%,节约资金1.2亿元。ERP系统每年为企业带来超过1500万元的综合效益。
  二、ERP实施中出现的问题及分析
  虽然ERP的成功实施能够给企业和社会带来诸多好处,但是ERP的实施效果并不一定能够按照既定的目标体系理想地予以实现,更多的企业在实施ERP后仍然处于一种管理困境。如曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一的长春市某汽配厂,年产值超过12亿元人民币,为进一步提高行业地位而采用了福特公司使用的ERP系统,但新系统与企业的实际运营流程并不吻合,企业依照ERP系统对采购、生产、营销、财务等环节进行了重大改组,结果未获其利反受其害。新系统与原工业控制、财务管理系统不匹配,业务环节增多,应收账目核对不清,企业不但没有达到降低成本、提高效率、增加效益的目的,反而丧失了原先固有的灵活机制,产值下降了39%,各部门为了解决系统使用中的问题而整天纠缠于处理危机事件之中,企业战略已经无暇顾及。18个月的时间,投入近千万元人民币,结果却是企业严重亏损,不得已破产清算。
  在耗资甚巨而成功率较低(10%)的情况下,实施ERP成为两难困境。因此,有必要就导致ERP实施不成功的原因进行深入分析,并提出相应对策。ERP中存在的主要问题有以下四个方面。
  1.缺乏系统观念,企业往往没有站在系统论的角度来理解和把握ERP的实施。企业是一个系统,有自己的结构、层次和功能、各个系统元素之间存在着固定的关系。ERP是一个内化了现代管理思想的技术系统,体现了诸如敏捷制造、并行工程、供应链管理、全面质量管理等等管理思想和理论,相对于企业系统而言,它是一个子系统,也是一个新系统。实施ERP实质上是在用新系统代替或者改造原有系统,如果ERP系统与企业系统的战略不统一,未顾及企业的结构和业务流程,两个系统有可能产生冲突,从而出现水土不服的情况,导致实施失败。所以实施ERP是一项系统工程,要站在系统论的角度充分分析新旧系统之间的差异和分歧,把握各自特点,评估实施的必要性及其风险,为以后的实施打下坚实的基础。
  2.效益观不强,时机选择不当。企业实施ERP的初衰是为了优化流程从而获得持续增长的能力,其中蕴涵着追求效益的目的,但在具体的实施过程中却未必能够处处体现这一思想。在ERP产品的选择上,有些企业为了降低成本而选择集成软件,市场价格虽然不高,但是由于和本企业的实际情况不符合或者软件功能的开放性、可扩展性不强,企业就会面临两次乃至多次开发,出现重复投资,造成巨额浪费。在ERP的实施上,时机选择有误也是失败的原因之一。如企业环境正遭遇重大危机,但是企业预警不力,没有发觉危机的到来,结果开始实施ERP之后加深了危机的程度,导致实施失败,甚至企业破产。或者企业发生人事变动,后续高层管理人员在ERP的实施上存在重大分歧,导致实施中止。有时候企业决策层已经认识到企业并不适宜上ERP时,却没有尊重这种现实,继续实施ERP,当然失败不可避免。还有部门之间重重的矛盾,员工缺乏信息化的知识和相关操作技能,企业整体承诺度低等等,如果存在这些情况,实施ERP只会对企业起到更大的冲击作用。

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发表于 2013-8-26 11:17:38 |显示全部楼层
3.管理不力。ERP的实施不是安装软件,而是一个进行流程再造和管理创新的过程。过程管理需要精耕细作。在大多数组织中,ERP实施是由工程项目小组进行运作的,项目管理犹显重要。在ERP实施项目管理中,最突出的管理问题是决策不当和预算超支。ERP项目是否上马是一个单次决策,它是在企业的既定发展阶段和特定的组织内外环境下进行的,决策过程相当复杂,出现失误之后,会给企业造成巨大的沉没成本。ERP决策失误可分为对象失误、时机失误等等。ERP实施本身也是企业的一项重大投资。不同的选择有不同的财务成本,需要专人负责预算成本控制。相当一部分ERP项目是由于成本控制失效而不得已停止的。
  4.文化问题。ERP的实施始终是要通过人来进行的,要成功实施ERP就是要使得人和技术产生一种协同作用,ERP技术所需要的硬件环境和操作程序等硬性制度要与现有制度和文化(可称之为场效应)完全耦合。如果在实施ERP项目时,只是简单地用技术手段对企业流程进行“翻译”,那么开发的ERP软件自然就难以在管理提升上产生重大作用。
  更深层次的问题在于ERP提供商和目标企业均有自己的企业文化,在ERP实施过程中会产生文化冲撞。这种冲撞表现在两个方面。一是ERP提供商派驻到目标企业的现场员工会按照自己企业的价值标准和行为习惯展开工作,他们的行事方式未必能够被目标企业的员工所接受。二是ERP本身是一款管理软件,它里面包纳了丰富的管理理念和管理思想,而且ERP提供商在设计、研发ERP的过程中也将自己的企业文化沉淀进了ERP软件,所以ERP具有强烈的文化意义,实施ERP软件必然会产生文化碰撞和文化冲突,漠视企业文化的差异,当然会遭遇ERP实施的失败。
  三、ERP实施的对策研究
  为了使ERP实施取得理想效果,需要在以下四方面予以注意。
  1.一定要取得企业高层管理人员的支持,从战略高度领悟ERP实施的意义。企业实施ERP必须与其信息化战略相一致。作为一个经济体,企业要达到的目标是战略性的技术创新与管理提升,ERP实施需要在优化企业流程,重构动态的、网络的、扁平的、虚拟化的组织结构的前提下进行。企业高层管理人员应该是变革型领导,他们对予变革持开放的态度,以坚定的信念追求企业成长。企业高层管理人员必须正视ERP作为一个系统将会给企业系统带来的反作用,并且认识到ERP的采用将会给企业带来的诸多变化,同时还要在尊重ERP实施基础环境的前提下积极利用组织资源推动这一改变。企业高层管理人员也必须认识到ERP的实施风险,认识到可控成本和不可控成本的存在,并且运用管理技术减少成本,控制风险。企业高层管理人员应该加强企业内部的沟通,配合公共关系部门加强宣传,以清晰的表述告知员工实施ERP的意义、要求、实施流程等信息,勾画共同愿景,激发士气,坚定信心,在组织中营造为实现战略而共同前进的氛围。在ERP实施中,高层管理人员更应该参与其中,而不能是纯粹依赖于ERP实施项目小组,如可能,高层管理者应该成为小组的负责人。
  2.ERP实施的准备工作要全面、充分。ERP实施效果好坏与其实施的准备工作完成的质量密切相关。实施前需要在企业流程设计、组织结构凋整、ERP实施项目团队的建设、人员培训、ERP实施合作对象的选择等方面做大量的工作。作为一个信息化项目,软件系统的选择有着至关重要的作用。大多数企业都是将ERP的实施委托给ERP软件开发商和管理咨询顾问组织进行,不同的ERP提供商有不同的技术专长,应该选择那些能够根据企业特点准确诊断软件适用类型,并有能力提供全面技术支持者作为合作者。这个过程可以采取招投标的方式进行,由独立的管理咨询顾问代表企业对技术方案提供者进行资质考察和把关。管理咨询顾问应该对于企业的流程、人员素质、ERP实施的信息化基础设施等方面进行诊断,提出整改意见,并配合企业的相关部门实施整改,包括指导和监督企业与ERP提供商组建项目小组。
  3.ERP实施中要讲求合作,注意效果。ERP的实施需要外部专业人员(软件人员、管理顾问)与目标企业之间的紧密配合,外部服务机构应该在自己的培训内容中除了技术内容之外增加一些人际关系处理技巧、目标企业文化认知与敏感性训练等内容,以使得外部项目组能够更快的与目标企业的项目小组产生认同感,减小来自目标企业的抵触干扰,在项目组进行技术指导时,注意沟通方式,不能只向企业相关人员发布如何去做的指令(what and how),同时要告诉相关指令的原因与意义(why),只有这样,外部软件设计人员和管理咨询顾问才能够获得企业的全面信息,将技术与企业需求无缝衔接。
  4.加强培训,重视文化整合的作用。实施ERP的企业有自己的企业宗旨、行为规范、伦理体系、价值准则、习俗、信仰及制度规范,企业组织中的成员有特定的工作方法和惯常行为方式,这些综合地形成特定的企业文化。作为企业的精神资源,它对内有很强的感召力和凝聚力,是企业赖以生存和发展的精神支柱,对外则向公众传达有关企业形象和实力的信息,展示企业的经营理念,是企业拓展市场,谋求发展的人文动力,因为它与组织中人的因素密切相关,在企业战略决策和具体运作中都不能忽视企业文化。在ERP实施中,更不能对企业文化的适应性和兼容性予以忽视。ERP是现代管理思想的综合反映,其实施会给组织带来观念冲击。ERP本身是一种技术手段,同时也是一种技术文化,由于技术系统本身的开放性,技术文化也具有了开放性的特征,埘于大多数并非软件厂商的企业而言,这种文化是一种异质因素,作为后来才移植进入的技术文化必须有一个合理的切入点才能够将自己的优势与特色发挥至极致,给企业带来实际效益,促使其管理水平得以提升。另一个问题是在实施ERP的时候所选择的ERP提供商也有自己的企业文化,这种抽象的文化体系和价值标准会在与目标企业的接触过程中得以体现。一般的,在追究ERP失败的原因时,大家都习惯从实施ERP的企业的方面找原因,也承认众多的失败案例中文化因素的巨大阻碍作用,但是对ERP提供商的企业文化却没有注意。为了减少实施风险,ERP提供企业一般都有培训计划,培训内容不应该只限于流程、技术和技巧层面,而应该将培育团队合作精神和态度养成作为重点内容。ERP提供企业的培训目标应该是培养具有良好的敬业精神、技术知识、管理能力、思想灵活、不守成规、有很强的它文化适应能力和应变能力的,具有尊重他人的平等意识、善于容忍不同意见、善于在不同文化背景的人际网络中进行有效沟通的组织成员。要将重点放在文化差异认知和敏感性训练以及协作精神的养成方面。要深入,充分地认识和理解目标企业的文化,这对于软件设计和实施均有裨益。在ERP实施过程中,充分尊重目标企业员工及其文化背景。鼓励双疗员工的全方位接触,鼓励个人友谊的形成,发生分歧要积极沟通,对事不对人,避免歧视,集思广益,塑造共识。
  实践证明,实施ERP是一个牵涉企业各个方面、各个层次的系统工程,是企业推行信息化,实现现代化管理的重大变革,企业在实施的过程中一定要在系统观的统摄下、在尊重现代管理规律的前提下正确认识实施的意义,客观评价可能出现的问题并积极应对,通过科学的组织实施,才有希望获得成功。而成功实施ERP也将带动企业提升管理水平,为企业的腾飞插上有力的翅膀。

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