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发表于 2014-11-13 11:27:35 |显示全部楼层
  
  消息:由中国连锁经营协会与北京智合联创展览有限公司共同主办的“第十六届中国连锁店展览会(CHINASHOP 2014)”,于2014年11月6日在福州海峡国际会展中心开幕。本届会议的主题为“智慧零售,拥抱新消费时代”,重点探讨瞬息变幻的数字时代,零售企业如何转型、创新,以应对消费者的个性化需求。
  今天(7日),2014中国零售领袖峰会正式举行。下午的议程一共有三个板块,分别是运营管理提升、供应商重塑和全渠道探索。国美电器有限公司总裁王俊洲主持了运营管理提升板块的演讲。
  以下为发言全文:
  王俊洲:今天下午这场我们在谈一个非常传统的话题企业的运营管理提升,靠这一小时我们四个人非常难把这个题目说的清楚。我分别和其他三位同志碰了一下,我们从我们各自企业运营的经历和经验或者叫做教训上给大家提供一些借鉴。
  如果今天我们四个人这台讲话有一句话对大家有启发的话,我们就非常深感欣慰了。那么从近几年来,国美运营的情况来看,有几件事情对于我们整体企业运营有着至关重要的作用或者叫我们有几件事情是国美整体的运营效率上了一个台阶。我想第一个重要就是我们零售行业现在进入到特别是我们一些全国性的这种连锁行业,完全靠人来运营这个企业已经是一个不现实的问题了。
  企业的信息化,企业的IT水平,也就是说我们企业整个ERP的运行能力决定你企业运行的效率,也决定于你能够走多远和走多高。2011年我们实施了ERP项目,这个项目三年下来,三到四年累计我们投了10亿人民币左右。通过这一套系统,通过这一套信息系统的整合,我们实现了由区域性管理过度到了全国整体性运营,由一个分散的系统过度到一个集约的系统。由我们原来每个月核算到每一个城市的成本和收入现在我们每天都可以核算到每一家店的成本和收入。
  那么过去我们在整个产品的管理过程中,我们的成本计算采用了加权平均法,现在能监控到商品的每一个过程。比如说我刚才上来的时候我看了一下目前到今天为止我们国美的iphone6库存29000台,每一周的销售大概是5万台。在这个情况下你就不要降价了,比如说我今天中午查了一下,某一款手机我们现在大概还有8万台,上一周的销售只有一万多台赶紧降,否则你就窝进去了。就是通过信息系统,我们管理到单品,管理到单人,管理到当地。这套系统实际上把国美推到了一个快车道,我们内部很多人很多在回顾我们这一段时期的时候,就是说如果没有这一套系统不可能有国美的今天。
  所以说我第一个体会就是企业信息化系统ERP系统的改造,把一个企业送到了一个快车道。就是我们企业之间的竞争,你拿着一个落后的武器或者我拿了一个先进的武器,你很难和我竞争。这就是信息化在一个零售行业所起到的关键性作用,我想这是我们如果谈企业运营要领,我深刻体会。那么上这一套系统国美动员几万人,我们两千多人在天津武清包了一座酒店,一下包了一年进行系统蓝图设计,系统的测试以及到系统的实施,前前后后动员了几万人。
  这一套系统实施的过程,我们要让国美30万人来学会用这一套系统,那么很多企业在这个系统的实施过程中走到一半就停下来了,这是一个非常痛苦,也是一个非常必要的过程。我们打了一个非常形象的比喻这个系统上线就好像是跳伞,从飞机上跳下来。只能打开,不能不打开,而且没有回头路,所以说这是我想给大家谈了我们在运营中间我的第一个体会。
  第二个体会我们都是做连锁企业的,尤其做全国性连锁企业的,你一定面临着大量的集权和分权之间的问题,集权和分权、总部和分布,你什么东西,什么权利收到总部,什么东西放下来,这是一个非常难掌握的问题。我想每一家都会非常痛苦,一抓就死,一放就乱,这个过程这个反复。那么我们在解决这个问题的时候,我采用了一个什么样的分类呢?就是凡是和规模有关的要集中,就是我通过集中我能产生价值的东西,通过集中我能产生竞争力的东西我把它集中起来。
  凡是和客户有关系的事情充分的分散,让我们各地区根据不同的消费习惯,根据不同的竞争环境,去制定自己的竞争策略。我们不可能做到北京,我知道贵阳发生什么事情了,我没有这个能力。我也不能说我知道我今天我做到北京,我们在甘肃有这个竞争环境有什么变化了,在那个地区要充分依靠我们的竞争团队。
  什么和规模产生最大关联的呢?就是第一个我们的资金是跟规模有关的,你把资金过于分散,你和银行之间,你和供应商之间都不能发生应有的效率。一个企业的资金是集中的,这个钱我可到广州,也可以存到北京和上海,但是通过这种银行之间的联网,快速能够产生汇集的能力。也就是说,这个控制权一定在总部的。
  第二个采购权是高度集中,因为我们买一万台和买十万台的价格是不一样。同时我们昨天有好几个领导讲就是我们在连锁业的腐败现象实际上是我们连锁业多年根治不掉的问题。对于我们来讲,对于国美来讲我们把70%的采购能力放在北京,成立一个庞大的采购中心和结算中心,在北京进行运行这个东西,但是不意味着我和供应商谈都在北京,你们可以在广州谈,可以在深圳和上海谈,但是整体的结算在北京进行。
  你比如说像整个iphone6的采购一定是北京一个人在做的,充分的集中规模来产生我们在商品上的竞争优势。通过集中我们更容易加强在采购环节的管理,避免各地分散,你不知道在那个地区通过什么样一个交易形式来发生的,我想这是我们认为就是这个集权和分权之间,实际上对于企业的组织能力的调动非常的至关重要。
  我们现在我想这两天大家都在谈我们的前台,通过互联网,通过支付这些产生提高我们的效率,我想今天我从另一个角度我们从后台开始谈提供效率,ERP系统我们的组织再造,通过组织再造使企业内部的运行更加畅通,大家分工更加明晰。

发表于 2014-11-13 11:29:03 |显示全部楼层
  那么第三点我觉得近两年我们深刻体会到供应链对于我们零售行业的这种至关重要,换句话说这是我们第一核心竞争力。如果你的供应链不行,不是说你在互联网上不行,你在地面店也不行。顾客来到我们店里也好,到了我们网站也好,他的核心诉求是什么,我想到我们商店一定有一些顾客可能是娱乐,有一些顾客我们可以谈亲情。但是首要第一他来你这儿是买电器的,买电视机的,如果你的商品不具备竞争力,你的物流不具备竞争力,你前台再做的很炫耀是要大打折扣,我不能说完全没用,是要打很大的折扣的。因为你底层给顾客提供的价值端缺乏足够的竞争力,我从来都不相信国美的价格比别人卖的高,我们能卖的出去我从来都不相信这一点。
  我们没有到那么高的品牌价值,我们也没有到那么高的顾客黏性,不要把中国顾客的这种忠诚度估计得过高。否则我们会自己能看不清自己的。那么这两年我们实际上就国美在互联网,我们实际上涉足的较早,但是我们往前走的速度偏慢。为什么?2010、2009年的时候,我们无论在当年的国美网站也好,库娃(同音)网站也好,感觉到后台的支撑力不行。就是线下线上两种体制,如何打造一个支撑线上线下的供应链平台,这是我们不单是我们网站能不能发展的问题,更重要是我们实体店能不能生存的问题。可能第二个问题比第一个问题对于我们今天在座的人更为现实。
  刚才刘院长在下面讲我们很多企业不是一家创业型公司,你不是3、5个人可以打天下的,我们身上都背着我一个月发工资十万人,十万人在账上领工资,一边要考虑公司向前走的发展,一方面要考虑我这十万人的收入问题。所以说我们这些企业的转型要更加慎重,不是叫保守,这个绝不能叫保守,我们这些转型创新要更加的去冷静看清楚,看清楚了要快动,看清楚了再快动,千万不要把自己掉泥坑里。
  我们这两年我们认识到支撑我们互联网平台,支撑我们店面平台,最核心的首要的竞争力是我们供应链,所以说在重造供应商我们大幅度的改变了和以前供应商的交易方式。实际上在这儿我想说一个观点,就是改革开放的三十年,推动了我们零售业的快速发展,形成了一批我们自己认为叫做强做大的零售行业。
  拐过来一看,我们这些零售行业会什么呢?我们会开店,我们打广告,我们会做促销,但是整个商品的管理环节谁来做呢?尤其在我们这些大的我们这些家电的行业,这个供应链的环节以前更多是由供应商来做,供应商有零售价的制定权,供应商有库存的给你处理权,他有订单权,他还派个人。
  我们的能力建立在哪儿?在互联网的高速成长的过程中,互联网在建立以单品经营的商业模式的情况下,你不输谁输,输是一定的。因为我们诸多能力不完全具备,比如说我们供应链的管理能力,特别是我就公司越大,有可能越缺失。你和你太太两个人在管理一个商场的时候,什么都管理的很好,你只要一形成了这某一个大的规模了,你对供应商的依赖性开始强了,一强你这个能力开始丢弃。
  现在实际上回归零售本质,我们一直谈回归零售本质,就是回归你管理商品和管理客户的能力,就是我们叫经营商品和经营客户的能力。换句话讲,经营商品可能更为底层,一定要充分相信我们的顾客来到我们店里来,他是需要和其他渠道进行比较的,而且现在在互联网这个情况下,和我们过去的市场又发生了一个很大的变化。
  以前我们可以产生区域性的壁垒,北京卖一台电视机六千块钱,一定不影响保定卖七千。现在互联网把全国打成平的了,北京卖什么价,我们甘肃那个店一样顾客知道卖什么价。我们贵州那顾客一样知道卖多少价,互联网把信息打透明了。这样子实际上地方性的这种保护和壁垒逐渐开始淡化,更多的我们开始比拼我们内在的功力,你能不能持续性给顾客提供高性价比的商品和持续性提供快捷的服务,这实际上靠我们的采购能力,靠我们的物流能力,靠我们的信息化能力构成了一条完整的供应链,这条供应链我们叫低成本、高效率。没有这个我认为不是你线上开不成店,线下你也开不成。
  随着互联网往前物流能力逐渐加强,逐渐的从一线市场、二线市场、三线市场往下渗透,很快的就到你家门口了。这个价格会全国性的打平比如说现在今天iphone6的价格没有一个人可以卖到5280以上,因为这个价格透明了。
  我想我从这三点,从企业信息化能力的提高,从我们组织上的再造,对我们连锁企业组织再造关键是就是总部和分部之间的集权和分权。从底层供应链对企业的支撑能力,我们来提高我们的最基础的营运效率,换句话这个效率不提升,这个能力不具备,我们在前台那些炫耀会打很多折扣的。好,谢谢大家!

  板块总结发言:确实不具备这场总结能力,德利捷章总非常缜密互联网的思维逻辑,包括他们优良的前台识别技术,能够给客户带来不一样的体验。我想大家可以去看一看他们的产品。今天我非常高兴在这儿看见孩子王的徐总,大家一点都没有看出来原来他跟我们是一起卖家电的,非常的欣慰,他们几年在另外一个行业创造出了如此良好的一家公司和业绩,从我本人来讲我非常的高兴。
  实际上我们面临这么一个零售变革的时代,昨天我们叫迎接零售新时代,实际上就是在零售新时代就是一个互联网的影响,一个国家经济的影响。我想这就是新时代两个最核心的内容,作为我们传统的零售商如何看待这场变化,昨天有一位卫先生讲互联网不是我们的敌人,也不是我们的朋友,我想互联网是我们的一部分。
  我们大多数的传统零售商应该感谢互联网,刚才徐总讲应该感谢互联网,互联网的冲击是我们很多零售商清醒,我们清醒地认识到顾客为什么离开我们,在公司内部我们每个月要求我们的高管定期向几家优秀的互联网网站去购物,这个购物整个的在几个优秀网站上这个体验不单单,不仅仅是为了我们国美在线这个网站提高客户的体验水平,不仅仅是这个。更多是找出我们地面店的差距,只有一个一个把这些差距解决掉,比如说我们的价格不如人家的情况下,我们怎么办,我们的送货不如别人快的情况下,怎么办。这些问题不解决,顾客不可能回来。
  在我们公司内部我们每周都要讲一句话,就是给顾客选择我们的理由,如果我们自己都找不出理由来,如果我们自己都找不出顾客为什么来我们店里,那离关张不远了,我们面对零售新时代,我们积极来适应这种消费环境和市场环境的变化,把以顾客为中心千万别放到嘴上,放在一两件的实际行动上,一两件改变我们店里面如何改变店里面商品的竞争力,如何改变我们的物流的快捷水平,如何改变我们店内的顾客的在里面的各种支付付款流程上的缺陷,充分地相信我们在地面店和在网上都能够成功,谢谢大家!

如果有鸭梨,把它放进冰箱里,它就会变成冻梨!
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