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发表于 2017-5-27 10:50:44 |显示全部楼层
前事之不忘,后事之师。

——《战国策·赵策》

都知道MES实施艰难,真正成功的很少;有人戏称:10个MES,7个失败、1个不死不活、1个伪成功,最后一个仍需努力。

导致MES实施失败的原因有很多,所谓“成功的MES是一样的,失败的MES各有各的失败”。很多人把项目归结为供应商技术不行;但工知哥认为:MES所采用的技术都是相对成熟的,所谓高科技往往是锦上添花的功能,应该说技术不是导致项目失败的决定因素。

再抛开个性化原因,我们来关注失败的共性原因。我从项目运作的角度,来看MES的得失成败,并从现实背景、甲方(工厂)和乙方(实施厂商)3个方面分别来探讨。
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从现实背景来看:

我国企业与发达国家企业在管理发展存在较大的错差。欧美日等发达制造国家经历了从科学管理到系统管理再到现代管理(信息化) 逐步发展的过程,很多管理基础不仅是管理者的认知也是员工的常识。而中国制造企业从改革开放以来逐步接触西方的管理科学,普遍存在科学管理处于初阶水平、系统管理水平不高的程度,而对于现代管理就普遍存在基础薄弱的情况。

管理学有第六个包子之说,国内企业看到德国工厂MES系统做得不错,就会想我也做个MES就会达到同样的管理水平。其实不然,前五个垫底的包子没有吃,直接吃第六个包子不会让企业吃饱;肚子里空落落的,企业心理落差也很大,失败也是必然了。
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从甲方来看:

从前期准备开始,甲方对MES还是很重视,成立团队专人负责,找多个供应商交流,去相关工厂参观,一轮轮交流论证。但往往失败的种子就在这时埋下了。

1.甲方对MES有很高的期许,希望跑步进入工业4.0。

供应商为了迎合,就会给出各种高大上的解决方案,既不顾工厂实际,也不管技术成熟度,什么好看好听就讲什么。一个供应商如此、又一个供应商如此,甲方就会认为这就应该是企业的目标。

2.企业自身的实力不足,内部的论证不够, 各个部门站在自身角度来提各种需求,导致最终的需求范围过大。

企业确定一个高大全的目标后,就去做招投标工作,招投标的猫腻不说了,往往结果是低价中标。而低价中标者,不管能力如何、实际投入如何,拿单第一。对于企业而言,感觉还很好,拿着买捷达的钱买了一辆奔驰,牛!

真正进入实施之后,供应商就会把目标和期望大幅降低,这个不能做、那个不现实,最终发现企业拿到的只能是一辆夏利。

可见:理想有多丰满,现实就会多残酷!
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从乙方来看:

MES的供应商有几种,一是自动化背景出身如西门子;二是软件厂商背景如SAP;三是系统集成商出身如中软国际;四是设备厂商如利乐;还有从这些公司出来的大小创业公司。这些公司技术上各有特点,共同不足是对精益管理和工厂运作都缺少深入了解。

再则这些公司的产品往往脱胎于国外软件或是基于两三个项目开发而成,对于国内的工厂实践,存在不小的差距。

与BAT等互联网公司相比,这些厂商是典型的客户思维而非用户思维,愿意做一些高大上的东西,重视大领导,忽略现场操作员工。

再加上恶劣的市场环境,前期操作手法就以中标为主,实际执行就希望谈各种变更来补贴前期损失。
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三方面因素:底子弱、贪大求全和急功近利;导致项目过程复杂、需求反复变更。再加上多年来的MES项目实施模式一直采用瀑布式,总想着如同火箭发射式的上线快感;往往事得其反,上线后用户各种抱怨和不耐烦。最后的结果只能是草草收尾。
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总结以上,导致项目失败的原因,既有现实背景情况,又有甲乙双方各种的不切实际。那如何改变呢,我认为要做到4个转变:

变客户思维为用户思维

变工具思维为管理思维

变瀑布实施为精益实施

变交钥匙为双方勠力同心

发表于 2017-5-27 16:21:36 |显示全部楼层
,好文章
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发表于 2017-6-5 09:12:48 |显示全部楼层
很不错的文章,值得学习!!!近几年mes市场火热,企业应该避免MES选型和实施上的失败!
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发表于 2017-6-20 07:48:48 |显示全部楼层

很不错的文章,值得学习!!!
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